爭權(quán)奪勢在很多人眼中是個貶義詞，但是在筆者眼中卻另有一番含義。筆者認為，CIO應該努力去“爭權(quán)奪勢”。為什么呢？

　　一方面，CIO應該有全面制定企業(yè)信息化管理戰(zhàn)略的權(quán)利。CIO做為企業(yè)信息化管理方面的專家，不應該只是被動的接受項目。由于企業(yè)一把手等高層領(lǐng)導對于信息化管理并不是很精通，所以他們提出的一些建議可能并不是很合理。如筆者以前的總經(jīng)理曾經(jīng)就提出要上一個排程管理系統(tǒng)來改善企業(yè)的生產(chǎn)計劃。但是筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期很短，有的半天不到就生產(chǎn)完成了。生產(chǎn)周期這么短，至少憑現(xiàn)在的排程管理軟件，很難取得一個好的效果。為此，筆者跟總經(jīng)理與生產(chǎn)廠長溝通了好幾天，最好終于說服了他們放棄這個想法?？梢姡袝r候企業(yè)一把手會把信息化管理的期望值定義的過高，或者對于信息化項目會有一些誤解。此時CIO若沒有發(fā)言的權(quán)利，任憑一把手在那邊指手畫腳，那么最終要來背這個惡果的仍然是CIO。所以筆者認為，CIO應該要有這個權(quán)利制定企業(yè)的信息化戰(zhàn)略。

　　其次，CIO有時候不得不以權(quán)壓人。我們都知道，在信息化項目實施的過程中，肯定會遭遇到一些員工的抵抗。由于會對員工即得利益進行二次分配，所以會引發(fā)一些新的矛盾。在這種背景下CIO如果沒有實權(quán)在握，那么信息化項目很可能在員工的抵抗聲中胎死腹中。筆者在日常工作中，有時候還不得不跟下面的員工保持距離。因為筆者不知道在什么時候，會因為信息化管理的需要調(diào)整工作流程而觸犯他們的利益。不跟員工稱兄道弟，可以保持自己的權(quán)威。即使以后因為工作需要，要以權(quán)壓人，也可以拉得下面子。

　　第三，信息化項目正如大家所說的是一個“燒錢的游戲”。由于信息化項目的投資力度比較大，但是其投資收益又大部分是無形的，如生產(chǎn)效率的改善等等，很難用實際的數(shù)字來進行評估。為此，要爭取信息化項目的資金比其他實體項目要困難一點。所以CIO必須具有一定的權(quán)利，才能夠保證項目的資金能夠順利落實。

　　總之，無論從哪個角度出發(fā)，都要求CIO具有一定的實權(quán)，需要學會爭權(quán)奪勢。只有如此，CIO才能夠順利開展后續(xù)的工作。那么CIO該入如何爭權(quán)奪勢呢？這或許對于技術(shù)出身的CIO來說有一定的難度。其實筆者剛開始的時候，也不習慣這一套。不過后來筆者也慢慢學聰明了，學到了一些爭權(quán)的實用招數(shù)。這里就跟大家交流一下，希望能夠共同進步。

　　招數(shù)一：想一把手所想。

　　筆者認為，要從企業(yè)一把手那邊獲取權(quán)利，最好的方式就是想一把手所想。若CIO需要做的事情跟總經(jīng)理是朝著同一個方向的，那就不拍得不到總經(jīng)理的支持。而獲取總經(jīng)理的支持，又是CIO爭權(quán)奪勢中的第一步。

　　如筆者一次實施CRM項目。剛開始的時候，筆者還準備大展拳腳，腳踏實地好好的把這個CRM項目搞好。讓以前在實施ERP項目過程中留下的遺憾不在CRM項目中重現(xiàn)。可是在項目立項之前跟總經(jīng)理的一次談話徹底改變了筆者的想法。那次在跟企業(yè)總經(jīng)理交談的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理上CRM項目并不是為了改善企業(yè)的客戶關(guān)系管理。或者說，大部分的目的不在于此。當時的實際情況是，一方面企業(yè)正在接觸一個大客戶，如果這個客戶能夠搞定的話，那么這家企業(yè)的訂單量可能會達到企業(yè)現(xiàn)有訂單量的40%。所以企業(yè)從上到下都重視這個客戶。為了應對這個客戶的延長，企業(yè)還特定增添了幾條自動化生產(chǎn)線。但是這個客戶還有一個硬性的要求，要求企業(yè)上一套客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，以加強根客戶關(guān)系的管理力度，提高客戶滿意度。另一方面，總經(jīng)理的任期也快到期了。他也想通過這個項目來增加自己跟出資者討價還價的籌碼。

　　了解了這些情況之后，筆者覺得這個項目不能夠拖。應該在最短時間內(nèi)讓這個項目體現(xiàn)出價值來。即使這讓部分員工感受到這個價值也是值得的?；蛘哒f，即使部分上線也在所不惜。為此筆者決定調(diào)整項目計劃，在保障項目選型質(zhì)量的情況下，盡早開工這個項目。項目開工后，筆者就先把簡單的客戶管理與訂單管理這兩支作業(yè)在年前上線了。其他功能的話放在年后處理。如此的話，也就給企業(yè)總經(jīng)理一個ie炫耀的資本。事實證明，筆者這么做是非常有效果的。年后筆者在深化CRM其他功能的時候，得到了總經(jīng)理的全力支持。況且這個項目已經(jīng)成為了總經(jīng)理的政績工程，他不允許其失敗。為此這個項目一把手對其的支持力度也就可想而知了。

　　招數(shù)二：積極匯報，讓一般手了解你這個項目。

　　如果想要企業(yè)一把手支持你的話，筆者認為CIO至少要讓一把手了解你這個項目。否則的話，他們想幫助你也無從幫起。而如果要讓對信息化管理了解不深的企業(yè)一把手了解這個項目，那么最好的辦法就是CIO要及時匯報。

　　筆者以前負責過一個生產(chǎn)排程的項目，那時筆者就是這么引起總經(jīng)理的注意的。那時總經(jīng)理負責銷售、財務(wù)等部門，而生產(chǎn)這些是歸另外的副總管的。不過筆者是直接向總經(jīng)理負責的。那時雖然總經(jīng)理不管生產(chǎn)的具體事務(wù)，但是他要了解生產(chǎn)計劃以及計劃的執(zhí)行力度。這跟他的訂單交期直接相關(guān)。為此筆者在實施排程管理軟件的實施，就每個星期都會向總經(jīng)理匯報一次。讓他了解項目實施的進度以及實施過程中遇到的阻礙。如在項目實施過程中筆者遇到了工時信息不準的問題。原來生產(chǎn)部門統(tǒng)計出來的工時信息跟實際所發(fā)生的工時信息有比較大的差異。他們統(tǒng)計上了的信息有的還是五年以前的數(shù)據(jù)。筆者向總經(jīng)理反映了這個情況，從通過系統(tǒng)向總經(jīng)理直觀的演示若工時不準可能導致的后果?？偨?jīng)理聽了以后，馬上跟主管生產(chǎn)的副總、生產(chǎn)經(jīng)理等等商量對策。最后在一個星期之內(nèi)生產(chǎn)員工加班加點給我搞到了比較準確的工時信息。如果由筆者出馬，很難在這么短的時間內(nèi)得到準確度高的工時信息。而且這是有總經(jīng)理與副總出馬，而筆者躲在背后。那么筆者就避免了直接得罪這些員工，對于筆者后續(xù)的工作也是有利的。

　　可見，積極匯報，讓一般手了解你這個項目，是讓總經(jīng)理支持你的有效手段。而且通過讓總經(jīng)理了解這個項目的難度與進度，那么CIO很容易可以讓總經(jīng)理作為你的代言人。如此的話，CIO也就變相的取得了更大的權(quán)力。這對于項目的開展具有非常大的促進作用。

　　招數(shù)三：利用制度取得你所想要的權(quán)力。

　　CIO還可以通過制度來取得所想要的權(quán)利。如筆者在實施比較大型的項目之前，都會先制定一個項目的臨時管理制度。其中的內(nèi)容包括針對這個項目的管理組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)執(zhí)行與監(jiān)督等等。通過這個制度可以明確CIO在信息化項目中所具有的權(quán)利。由于CIO本身就是信息化管理出身，為此在制度中CIO肯定會有比較大的權(quán)力，如具有賞罰權(quán)等等。而且根據(jù)筆者的經(jīng)驗，這一份制度很容易得到管理層的認同。

　　那么接下去只要有這份制度，CIO的權(quán)力就會有所保障。畢竟國有國法，家有家規(guī)。如果CIO的權(quán)力有了書面的規(guī)定，那么其他員工即使心里有什么不滿，也會配合你的工作。畢竟領(lǐng)導的權(quán)威是不可冒犯的。這是筆者從師傅那邊學過來的。剛開始筆者進入企業(yè)還是一個小兵。那時筆者企業(yè)要上一個辦公自動化項目。那時筆者上面還有一個CIO，筆者只是作為系統(tǒng)管理員進入這家企業(yè)的。這個CIO在實施項目的時候，給我最大的印象就是項目一開始就起草了一份項目績效考核制度。其中規(guī)定了員工必須在規(guī)定時間內(nèi)完成所交代的工作。除非員工當場表示不能完成，否則的話到期未完成或者存在比較大的失誤的話則就要接受比較嚴厲的懲罰。就是這條制度，讓CIO有了生殺大權(quán)。后來在這個辦公自動化項目實施中，下面的員工就比較聽話。有些員工在遇到工作比較多的情況下，甚至會自動留下來加班完成所交代的任務(wù)。可見這個制度對他們的約束力還是蠻大的。

　　可見，CIO取得一定的權(quán)力后對于他們的日常工作是比較有利的。通過制定管理制度這也可以讓CIO取得相當大的權(quán)力?？傊P者認為，CIO應該學會爭權(quán)奪勢。CIO如果沒有實權(quán)的話，那他將寸步難行。爭權(quán)奪勢對CIO來說不是一個貶義詞，而是其生存之道。