身為CIO，他們都知道技術(shù)必須支持業(yè)務(wù)部門的流程和目標(biāo)，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。在“2008年CIO狀況調(diào)查”中，82%的調(diào)查對象表示，如何使IT與業(yè)務(wù)相結(jié)合是一項優(yōu)先工作。
CIO們常常擔(dān)心怎樣才能使IT與業(yè)務(wù)結(jié)合。為什么會這樣呢？根本原因在于職責(zé)定位——CIO往往把自己及IT部門想像成與眾不同的，這有可能是CIO自己造成的，也有可能是其他主管或者是企業(yè)文化造成的運(yùn)作不暢。辛普勞(J.R. Simplot)食品集團(tuán)年收入達(dá)42億美元，該公司信息技術(shù)副總裁兼CIO Roger Parks說：“要是其他高層主管并不認(rèn)為你是他們當(dāng)中的一員，通常無法改變對方的想法，你得認(rèn)識到這一點(diǎn)?！?nbsp;
信合保險公司(CUNA Mutual Group)負(fù)責(zé)客戶部門的高級副總裁Rick Roy說：“IT這門學(xué)科有些地方仍有待完善。”Roy在掌管客戶部門之前，曾在2003年到2005年(當(dāng)時公司資產(chǎn)達(dá)到152億美元)期間擔(dān)任這家金融服務(wù)公司的CIO。Roy說：“在日常工作中，我從來不談什么將客戶服務(wù)與IT結(jié)合起來；CFO也不會談將財務(wù)與IT結(jié)合起來。”
“其實，沒有任何必要來說‘結(jié)合IT和業(yè)務(wù)’，你怎么說就會影響到你怎么做。”所以，我們還是別再談什么結(jié)合了，談?wù)摰迷蕉?，就會越讓CIO顯得像外人。
別再談“創(chuàng)新”
“創(chuàng)新”一詞被頻繁使用。創(chuàng)新是指想出新的方法，確保企業(yè)盈利。創(chuàng)新并不是一項任務(wù)，而是每個CIO、每個業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的工作本質(zhì)。一個人是無法進(jìn)行創(chuàng)新的，沒有、也不應(yīng)該設(shè)立由創(chuàng)新主管領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新部門。
所有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人都在竭力改進(jìn)工作方式，而不是竭力創(chuàng)新——正在竭力創(chuàng)新的CIO們并沒有認(rèn)識到這個事實。
65%的調(diào)查對象表示，通過技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新不但是工作中的重要部分，還是評估CIO成功與否的重要指標(biāo)。而在2007年的調(diào)查中，只有56%的調(diào)查對象如此認(rèn)為。所以毫無疑問，創(chuàng)新日益成為一種理所當(dāng)然的預(yù)期。CIO的業(yè)績考評表上也許會有這樣一個選項：“某人今年是否進(jìn)行了創(chuàng)新？Yes或No？”
UniGroup是一家年收入為23億美元的搬運(yùn)服務(wù)公司，該公司CIO兼戰(zhàn)略規(guī)劃高級副總裁Randy Poppell說：“我們都需要進(jìn)行創(chuàng)新，這不僅僅是在IT方面，而應(yīng)是整個公司?！币晃兜貜?qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”并不能給CIO帶來任何好處，這與上文所述的“IT與業(yè)務(wù)結(jié)合”一樣。
創(chuàng)新并不是單單圍繞IT的挑戰(zhàn)，也不是一個人或者一個部門就能完成得了的?；ㄆ旒瘓F(tuán)是美國金融服務(wù)業(yè)巨擘，年收入高達(dá)1600億美元，花旗集團(tuán)負(fù)責(zé)全球IT戰(zhàn)略和規(guī)劃的主管Michael Roberts說：“每個人都有責(zé)任進(jìn)行創(chuàng)新。”
別再談“投資回報”
在美國嚴(yán)峻的宏觀經(jīng)濟(jì)氣候下，CIO的平均任期只有4.4年，所以企業(yè)沒有時間來等你慢慢實現(xiàn)投資回報。CIO是要對投資回報負(fù)責(zé)的，但不能一味地追求投資回報，而是要避免做無用功。
這一點(diǎn)很容易做到。身為CIO，如果你所做的事情使公司、業(yè)務(wù)部門、IT項目組、IT系統(tǒng)或者應(yīng)用軟件在走下坡路，那就趕緊停住吧。
忘了“IT與業(yè)務(wù)結(jié)合”吧——搞清楚誰在何時需要你提供什么服務(wù)，然后照辦；忘了“創(chuàng)新”吧——去實現(xiàn)盈利或者節(jié)省開支，把資金用于再投資；忘了“投資回報”吧——去為你的用戶提供便利。
